"Cuando el querer hacer se transforma en el poder hacer, es el momento de
sentirse orgulloso por lo que siempre hemos querido ser"
J.R.G.S. Enero 2001

lunes, 4 de julio de 2011

Cuadro de Mando en el control de gestión.- Cuadro de Mando Integral


Cuadro  de  Mando en el control de gestión.- Cuadro  de Mando  Integral


Los establecimientos de salud,  de  acuerdo a su complejidad , en especial los Hospitales, como prototipo de empresa social,  desarrollan una intensa actividad humana, con  amplia cobertura socio – asistencial, administrativa y docente  que    generan la mas variada información, porque cuentan   con una apreciable  cantidad  de recursos humanos agrupados en distintas categorías, calificación y desempeño, que consumen, en  su estructura de costos,   entre un 60 a  70 % de sus recursos económicos -  presupuestos -   asignados. Establecimientos  que por sus responsabilidades   requieren, para el desarrollo de su capacidad resolutiva, contar con suficiente  información sanitario asistencial y económico-financiera, que evidencien y cumplan con  la  relación oferta - demanda,  los compromisos  que asumen  los prestadores de servicios  y  sus usuarios,   capaces  de lograr  identificar su sostenibilidad en el tiempo y mantener su prestigio institucional en el  ámbito sanitario y de servicios  médicos asistenciales a la población.
           Todo ello es significativo  para explicar la razón del porque deben  establecerse y  producirse nuevas capacidades gerenciales, con criterios de alta competitividad, con renovadas ideas y principios, dirigidas  a  entregar calidad, - calidad   total (TQM) -l en todas sus  actuaciones y  de esta forma ser capaces de satisfacer, tanto  a quienes  conforman su estructura organizacional, como  la de  sus usuarios, en la  búsqueda incesante de equilibrios  entre la oferta  y la demanda  de servicios.
            Son los conceptos de equidad en la  comunicación, accesibilidad y  rendimientos, lo productores del dato informativo  básico, veraz, calificado y cuantitativamente  útil, para valorar con eficiencia,  por el uso apropiado de los mismos y   poder  medir  el impacto  de los servicios a la salud que se brindan, mediante el  adecuado uso de los recursos y sus costos , genéricos e individuales, de manera que lo producido se traduzca en una efectividad,  tal, que  conduzca al logro de mayor y mejores  acciones y compromisos  de gestión.
Cuadros de Mando
           Instrumento que recoge el conjunto de datos e indicadores que convenientemente tabulados y expuestos en cuadros ( tableros, tablas = tableau ) y gráficos se convierten por su periodicidad -  principio fundamental - en  información constante, permanente y de fácil visualización y comprensión,  los hechos ocurridos y observados que se requieren para mantener informados, incluso a terceros,  de todo el proceso de gestión  recopilado para   tomar   decisiones  gerenciales correctas, adecuadas y oportunas.
           Su confección no cuenta con un modelo universal  ni único, los mismos  estarán  condicionados a la suma de hechos, circunstancias y  funcionamiento de los establecimientos e instituciones del salud y  es la capacidad creativa  e innovadora de los responsables de gestión, los que  generan y diseñan  el instrumento que les permitirá mantearse en el tiempo “informados” de  cifras, movimientos y  resultados de sus actuaciones gerenciales. De forma que dentro de las  características generales de una Cuadro de Mando  se mencionan: el de ser una herramienta de gestión, administrativo, asistencial; el contar con  significativos datos y  cifras  que  identifiquen la gestión, los cuales serán una vez recolectados -  recogidos -,  analizados y corregidos,  tabulados, de forma que resuman  lo mas importante de la gestión y sus hechos.
        
       Vale decir que se puede recolectar “ mucha información”, producto de los diversos acontecimientos, pero que  no toda es útil a los fines y propósitos de gestión, por lo que la misma  debe ser  “cernida”, es decir seleccionada, para lograr mantener aquella que reflejen resultados esperados y aun aquella información, critica, “excepcional” por su incongruencia y  disimilitudes. Lo importantes será  el que se mantengan en el tiempo, que sean confiables y veraces, periódica  y resumida, de  manera   que permitan su inmediata interpretación, su  comparabilidad  de acuerdo a las normas, objetivos y metas institucionales, para así proceder a la   estructuración y confección   de cuadros, gráficos, que evidencien la frecuencia  de lo observado y la tendencia (líneas) de su evolución en el tiempo.
         La importancia, por tanto,  de los datos  numéricos, básicos, estadísticos,  resultantes,   reflejan su     importancia de acuerdo a la especificad que le brinda cada uno de los niveles de gestión que los genere,  de allí  las exigencias de su análisis, corrección, tabulación,  diseño y confección de cuadros, tablas  y gráficos para su presentación, utilización  y difusión.
Pirámide de Gestión
         No cabe duda que  la  producción de un Cuadro de Mando estará estrechamente vinculada a la responsabilidad  y  jerarquía de autoridad en  cada uno de los niveles que conforman la pirámide organizacional. Es desde  cada nivel donde se producen  los acontecimientos que darán origen a la confección de un cuadro de mando, es así: como  desde el nivel de Alta Dirección (vértice piramidal), cuya gestión tiene  carácter estratégico, desde donde  se definen las políticas y  se responde  “al que hacer y con quien hacerlo”,  se producen acontecimientos que   han  de registrarse y construir  indicadores de gestión,  que sencillamente resultan de   que aquella información que se fabrica a partir de “dos” datos diferentes, cuyo uso permite  el  análisis detallado y confiable de la realidad y sus variables; desde el nivel  Táctico, de mandos superiores, funcionales,   se dictan las estrategias y se responde al  “como hacerlo”; desde los niveles intermedios, técnicos,  de apoyo diagnóstico y también estratégicos, surgen las respuestas ,  para “ mandar a hacerlo” y desde  un nivel operativo, de ejecución, se  identifica  “como  y cuanto se tiene que hacer”  y  a su vez, “como hacerlo”.
         Dependiendo  entones del tipo de gestión, de la vinculación y articulación de sus   diferentes áreas,  donde la información será la base referente de la gestión y sus acontecimientos,  donde se  origina  una matriz de información que definirá el comportamiento  de los Establecimientos de Salud y serán sus resultados, producto del sin numero de las actividades que en ellos se llevan a cabo, los que permitirán obtener información viable, confiable y  competitiva, como fiel reflejo de sus actuaciones y responsabilidades.
        Siendo entonces la información fundamento imprescindible para  la gestión  y su control, la misma debe ser normalizada,  rígida, frecuente,  permanente  y de exigente necesidad. El   control  y la  información no pueden estar separadas, ambas se requieren   entre si  para la optimización  de todo el proceso de gestión. El Cuadro de mando no debe reducirse a un simple instrumento de información, debe entenderse en sus fines y como tal saber aprovecharlo, sin exageraciones, para brindar una adecuada y oportuna gerencia.
Base de Datos
       Pudieren resultar muchos y se necesitan muchos indicadores de gestión, pero con los mas relevantes se pueden construir cuadros de mando, que diseñados en base a las necesidades de información gerencial, muestren todo aquello que permita el control de gestión y  el comportamiento de los recursos, vistos desde su rendimiento, productividad y aprovechamiento, así como las variables estadísticas que puedan afectar  en incidir en el tratamiento y resultados del dato básico ( Conjunto Mínimo  Básico de Datos: CMBD).
        Pueden agruparse según sus definidas características asistenciales, económicas, de recursos físicos de infraestructura, de equipamiento y humanas, en su diferente composición y estructura, así como también en  información relativa a los datos  de carácter histórico, institucionales y particulares de cada  establecimiento.

       Cualquiera  sea el procedimiento, los cuadros de mando se construyen a partir de la siguiente información:
Relativas a la Consulta Externa: número de consultas totales y de estas, aquellas de primera vez, las sucesivas, las de urgencias, las  interconsultas  y con los mismos  se pueden describir por edad, sexo, procedencia geográfica, horas de atención, de recursos empleados (humanos y económicos)  y   de gran  relevancia, el numero de pacientes rechazados, donde se recojan  las causas y sus por que.
 Este dato es obviado en todas la informaciones que se recogen y el mismo tiene una valor nada despreciable, ya que nos orienta sobre el numero y calidad de los recursos empleados  para satisfacer la demanda, ante una probable e insuficiente oferta o   prestigio institucional.

Relativo a la Hospitalización: camas en oferta, camas disponibles, días cama. Ingresos, egresos.; días de hospitalización, pacientes días; estancia promedio; valores y porcentajes de ocupación  y   desocupación, por estar ambos estrechamente vinculados al Intervalo de Sustitución.
  Este indicador  resulta ser un dato “importantísimo”, por que  sus valores permiten identificar el    tipo de institución, en especial   los hospitales, para buscar explicaciones concretas de los valores obtenidos y del como se está utilizando el recurso cama.

A los Servicios de Apoyo: sean  diagnósticos o terapéuticos, tales como  exploraciones y estudios comunes, “rutina”, y especiales; toma de muestras,  procesamientos  y determinaciones; biopsias; autopsias legales, institucionales, no institucionales, forenses; fármacos, dosis y preparaciones farmacéuticas,  producción y despacho; lavandería, kilos de ropa producida y procesada; insumos utilizados y necesarios, los de limpieza y aseo; número de personas asignadas, metros cuadrados de limpieza por espacio físico y hombre.

Relativos al Acto Quirúrgico: número de quirófanos  y disponibilidad; número de intervenciones programadas, suspendidas o rechazadas.
  Estas dos últimas consideraciones son de  altísimo  valor, no es permisible omitir  estos datos, su importancia no tiene dudas.

Servicios Obstétricos: partos atendidos, asistidos, rechazados (de sumo interés investigar  y analizar motivo); neonatos nacidos vivos, sanos, patológicos, muertos (investigar y analizar causas).


Servicios de Fisioterapia y Rehabilitación: número de ingresos, institucionales, no institucionales patología identificada; categorización por lesiones; tratamientos especiales; acciones y funciones sociales desarrolladas.

Servicios de Alimentación: comidas preparadas, incluidas las comunes y dietéticas; cubiertos servidos y “comidas rechazadas”.
 Otro dato de alto valor, comúnmente obviado,  que  puede reflejar  “mala preparación” de los alimentos o la manera  de como  llega al paciente: fría, caliente, a deshora o no la indicada, según las condiciones del paciente.

    Recursos Humanos: número, categorización; ubicación; grado de profesionalización; ausentismo (analizar  sus causas); salarios y  otros beneficios; deudas pendientes (analizar su origen).

    Servicios Administrativos: presupuesto asignado, disponible; gastos y costos; control por procesos; consumos; control actualizado de inventarios.

    Docencia: matricula; distribución por especialidad; horas docentes; actividades realizadas; número de egresados por cohorte; relación matricula/egresados.

   Lista y Tiempos de Espera: por y para  cada una  de las actividades, generales y especialidades desarrolladas.
        El responsable de gestión tendrá siempre a la mano los mas sencillos y confiables indicadores  que le permitan una visualización de conjunto y personalizada  de la organización y serán sus niveles de apoyo  y  operativos, quienes  tendrán elaborados toda la información que se genera en sus respectivas áreas de responsabilidad, que permitan describir en su conjunto el establecimiento del cual se forma parte, ante la importancia de tomar racionales y oportunas decisiones que optimicen   la consecución de resultados, en otras palabras, la productividad obtenida,  (lo cual no resulta  más, que la relación  entre producción obtenida y los recursos utilizados para alcanzarlas),que se requiere de información oportuna de  los hechos ocurridos y sus causas y  cuales resultaron positivas y cuales otras, negativas. No toda la información será necesaria, pero, toda, siempre será importante, para  el control de  las tareas correspondientes y asignadas, l en  cada nivel operativo y   según el área de responsabilidad comprometida.
        Así por ejemplo, con el instrumento cama, recurso nuclear de todo  proceso de hospitalización, se requieren   CINCO (5) grandes indicadores, producto de todas las consideraciones expuestas en página anteriores, para obtener una información valiosa  del comportamiento de los servicios de hospitalización. Este sencillo, más no  fácil de construir, Cuadro de Mando: el  FLUJO DE PRODUCTIVIDAD, permite medir el grado de rendimiento y productividad de la cama. Su visualización  en conjunto permite un análisis rápido y decisivo, en cuanto a desempeños y resultado.
        El Promedio de Estancia (número de días de hospitalización / total de egresos), combinado con la Rotación o Giro de camas (total de egresos / total de camas disponibles y ofertadas).El Porcentaje de Ocupación (total de días paciente / total de días cama); el Intervalo de Sustitución  (% de desocupación / % de ocupación) y el Rendimiento de la cama (365 / I.de S + X.E.),  indican rápidamente como ha sido el comportamiento, en el periodo estudiado, el movimiento asistencial de los servicios de hospitalización y permite fijar responsabilidades,  si  las cifras obtenidas resultaren negativas  o de dudosa interpretación.
Cuadro de Mando Integral (CMI)
      Su significación, propósitos y fines son de igual naturaleza y contenido de lo descrito en páginas anteriores .Se apoya en  herramientas  prácticas y efectivas  de recolección, presentación y  uso de información,  para las estrategias  de gerenciamiento. Cierta confusión es posible  con  el uso de los términos Cuadro de Mando y Cuadro de Mando Integral, pero la diferenciación radica, supuestamente,  en que los CMI fueron entendidos como  una  “filosofía” de gestión que desarrollaron, desde la Universidad de Harvard,  R. Kaplan y  D. Norton en 1.992,  actualizada en 1.996, cuya principal característica fue su utilización  para  medir los   factores  financieros y  no financieros de las empresas, cualquiera que esta sean y que tenga por finalidad la prestación de servicios a un  cliente o  usuario,   que   conlleve  a un proceso de gestión que haga posible  su posicionamiento y convertirlas en  competitivas (benchmarking), apoyándose para ello   en un exigente y  operativo sistema de información, que contenga  el conjunto de datos e indicadores seleccionados para la evolución y  control  retrospectivo y presente de la gestión-.
            De manera que el CMI, sería solo  una nueva visión  de  algo que ya existe, aun   desde los pioneros de la administración, Taylor, Fayol y las Escuelas del Pensamiento Administrativo que de ellos se derivaron.
            Desde el punto de vista sanitario asistencial, el uso de los Cuadros de Mando se inicia en Canadá  en 1.997, cuando se  aplicaron  en 90  Hospitales para mantener estrecha observación sobre  el comportamiento de las actividades administrativo asistenciales y la aplicación de criterios gerenciales, para lo cual  desarrollaron todo un   sistema de información accesible, útil `para  el control del   desempeño de las actividades  producidas que pudieran medirse y compararse. Tanto los CM, como los  CMI, si es que existieran diferencias validas, pretenden  mostrar la realidad y racionalidad de las actividades que se  desarrollan en  el ámbito sanitario.
           Todo Servicio, Unidad o Area donde se desarrollen actividades médicas, de enfermería, administrativas, sociales y docentes, producen  indicadores que se deben  exigir y utilizar para medir el proceso de gestión y  de su importancia y actividades producidas,  se diseñan y establecen  los indicadores necesarios que midan su comportamiento. Algunos producen y muestran cinco, otros diez, indicadores. El número será necesario  en la medida que recoja lo  importante y resulte útil. Lo relevante que resulte,  siempre  lo será en la medida que muestren con inmediatez, resultados de fácil análisis y aceptación. Los gerentes no necesitan toda la información producida, ni tendrán tiempo para analizarla.
El solo requiere la cantidad suficiente que le permite observar los resultados y del como se lleva a cabo  el proceso de gestión. Lo que si el debe saber y como tal se le exige, es  que esté informado de todo aquello que este bajo su responsabilidad y que lo haya de utilizar. Ese es su compromiso y su necesidad. Estar informado, con  cifras e indicadores bien elaborados…..que hablen por si mismo.
Presentación
      Toda información recogida, presente, pasado, histórica o acumulada, debe ser transformada en cifras y vaciados en los formatos, formularios, diseñados y elaborados a los fines y propósitos de gestión. Al efecto los resultados deben ser revisados y tabulados, resumidos,  y presentados en números absolutos y relativos, conjuntamente, para  expresarse como razones, proporciones, porcentajes, promedios simples o ponderados, coeficientes o tasas, de forma sencilla, simple, de observación directa y compresible para su análisis. Partiendo del uso adecuado del modo, mediana y promedios.
      El Cuadro de Mando debe responder a los principios establecidos para su diseño: líneas o columnas verticales y horizontales. Titulados y con fechas y  periodos de estudio. Presentando los resultados parciales, globales y totales, tanto en lo vertical como  horizontal.  Elaborados de tal manera que resistan el mas complejo de los  análisis y permitir en todo momento su comparabilidad. Mantenerse constante durante el mayor tiempo posible para evitar la confusión que puede provocar un cambio en el proceso de recolección y presentación del dato básico. Fundamental, mostrar con claridad las mediciones que se lleven  a cabo.
               Los gráficos responder por consiguiente a las exigencias  y  principios para su   elaboración y ser siempre coincidentes con las  cifras de su procedencia y que los origina, de forma tal, que expresen por si mismo los valores representados y   expresarse como polígono de frecuencias, barras simples o compuestas, histogramas, diagrama sectoriales. Ambos cuadros y sus gráficos, deben señalar la fuente de donde provienen.

                                                                 BIBLIOGRAFIA

ASENJO, M.A. Y Colab. (2006).GESTON DIARIA DEL HOSPITAL.-2da.Edición.-Edit. Masson.-Barcelona, España
CORELLA, José María (1996).LA GESTION de los  SERVICIOS de SALUD.-Edit. Díaz de Santos.-Madrid, España
FIM PRODUCTIVIDAD (1994).INDICADORES de CALIDAD y PRODUCTIVIDAD en la  EMPRESA.-   2da.Edición.-
                                       Caracas, Venezuela
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD.- (2004)  LA  TRANSFORMACION  de  la   GESTION   de  los
                                      HOSPITALES en AMERICA LATINA y el CARIBE.-Washington D.C.-USA
TEMES, J.L. y Colab. (1997).  MANUAL  de  GESTION  HOSPITALARIA.- 2da.  Edición.- Edit.  McGraw  Hill.-
                                       Interamericana. Madrid, España
http,//www.Mongrafias.com.-CUADRO de MANDO INTEGRAL .-MARZO/2010

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